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            汽車智能化價值鏈的設計才是商業模式之所在

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            其實1997年時,蘋果甚至一度面臨著要破產的局面。史蒂夫·喬布斯就是在那個時候回到了蘋果?;貧w后,他做的第一件事就是縮小商品范圍、停止軟件開發、削減工程師、整頓銷售代理店。他幾乎廢除了整個生產部門,把所有生產全部換成了EMS。蘋果對價值鏈中自己最具優勢的“設計”與“市場”兩方面集中了經營資源,從而使公司得以復活。

            圖2-8說明了蘋果可以在多少時間內把商品和服務現金化——即“現金循環周期(Cash Conversion Cycle,簡稱CCC)”與營業利潤率。從中可以看出,從1997年到1998年,蘋果的CCC得到了相當大的改善。這正是因為在瀕臨破產之際,企業的價值鏈獲得了重新設計。

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            圖2—8 蘋果的現金循環周期與營業利潤率

            1998年以后,蘋果的CCC變成了負天數,這表明企業的現金流處于充裕狀態。蘋果運用這些現金或做開發或收購企業,到2001年發布了iPod。此后,蘋果的利潤率得到了大幅度的改善??梢哉f,如果沒有價值鏈的再設計,就不會有現在的蘋果。

            日本的電視機制造商之所以失敗,正是價值鏈重新設計的失敗。在顯像管電視機時代,價值鏈的關鍵在于玻璃閥門的開發、生產與供應,即企業的瓶頸。最終,生產玻璃閥門的玻璃工廠與電子元件的生產能力決定了顯像管電視機的市場占有率。

            而到了液晶屏電視機時代,屏幕的不可或缺使得玻璃工廠繼續成為企業的制約條件,而控制畫質的半導體則在Foundry(半導體芯片制造商)進行生產,組裝由EMS進行。這一舉措深化了價值鏈的分工。就這樣,技術的更新促成了價值鏈的再設計,這使得日本的電視機制造商徹底失去了競爭力。

            當下,汽車產業以發動機為核心,采取的是一條龍全價值鏈的生產模式,所以一旦引入全新的技術,比如說電動汽車,這條價值鏈可能就會瞬間崩潰。

            從目前的價值鏈來看,也有人認為目前汽車生產也在推進平臺化,零部件的組合化也正在發展。但是,一旦汽車的驅動平臺從汽油汽車轉變為電動汽車,就會造成零部件數量的削減,如此一來,價值鏈也許就會縮短。另一種可能性是,如果有一家企業能跨過聯合企業,將自己的零部件同時供應給多家整車廠,那么迄今為止依靠聯合企業維持的價值鏈將被一舉摧毀。

            對于整車廠來說,其價值鏈直接受到配件廠的牽制。也就是說,配件廠的這種動向完全可能變成它的風險。而對于配件廠來說,終于可以跨過聯合企業擴大事業,無疑是一次商機。因此,“對于豐田來說,電裝公司(DENSO CORPORATION)會變成其經營上的風險,而對于電裝來說,豐田又何嘗不是呢”。



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